«Как объяснить сотруднику, что…?»

1382369928_maestra

 

Я работаю с персоналом, а это значит, мне часто приходит следующий запрос от руководителя: «Объясните моему сотруднику, что…» и далее следует описание тех мыслей, которые я должна внедрить в мозг нашего работника. Типичная ситуация: у продавца низкие продажи, так как он боится быть навязчивым, и управляющий просит донести до него, что в продажах нужно быть активным, что людям нужно помогать сделать выбор и это не является навязчивостью. Или вот другой пример: финансовый директор жалуется, что один из его сотрудников конфликтный, и просит объяснить ему, что с коллегами нужно общаться вежливо и терпеливо.

При этом сами руководители уже и сами много раз пытались донести свою мысль, однако поведение сотрудника все равно оставалось неизменным. Как же в такой ситуации сотруднику обучению персонала? Есть три возможный варианта событий, они же будут нашими планами действий: план А, план Б и план С.

Начнем мы с наиболее оптимистичного и желательного варианта:

План А, Коучинговый. В этом случае мы, задавая специальные коучинговые вопросы выявляем в чем у человека проблема и вместе разрабатываем план действий. Мы спрашиваем человека, как он считает, в чем состоит затруднение, как его лучше разрешить. Однако, если учесть, что история текущей проблемы долгая и уже ранее предпринимались попытки ее решить, скорее всего человек будет демонстрировать сопротивление. Это будет выражать в оправданиях, обидах или склонности спорить с вами. Если это произошло – прекращайте коучинговый стиль и переходите к плану Б.

План Б, Мотивационно-впечатляющий. Здесь как раз-таки этап, когда вы человека убеждаете. То есть двигаете ему речь о том, что такое хорошо, а что такое плохо. Обратите внимание, пытаться впечатлить человека своей речью можно только при следующем условии: вы являетесь авторитетом для него. Если у сотрудника нет к вам личного уважение, то ваши слова будут звучать смешно и глупо, он лишь поморщится. Не говорите слишком долго и обратите внимание на реакцию сотрудника: если его глаза загорелись, то вы можете возвращаться к плану А и начинать совместную работу. Если вы видите скуку и непонимание, то прекращайте говорить и приступайте к нашему последнему варианту.

План С, авторитарный. Суть его в том, что вы переходите к тому, что просто излагаете должностные обязанности сотрудника, делите их на этапы и ставите сроки выполнения. Без обсуждения того, как он к этому относится.

Хочу отдельно объяснить, почему важно вовремя переходить к плану С. Дело в том, что на самом деле убеждения человека изменить крайне тяжело. Практически невозможно, только если он сам этого захочет. В данной же задаче мы пытаемся влезть к нему в голову без его согласия, а это достаточно неприятно каждому, неважно в каком тоне это происходит. Вот представьте, что к вам сейчас придет человек и начнет вас переубеждать и говорить, что вы думаете неправильно. При этом и нам, как руководителям, на самом деле не особо важно, что именно думает человек, ведь наша главная задача –это результат, правда? Вот и не нужно тратить силы на попытки изменить то, что лежит глубоко в сознании человека. Просто поставьте требования к его поведению. Простые и конкретные, без каких-либо обсуждения. Сделайте это спокойно, вежливо и твердо. Скажите: «я понимаю, что наши взгляды на стиль продаж могут расходиться, однако у нас в компании есть стандарты. И согласно стандартам, следующие действия обязаны выполнять все продавцы…»  И далее переходите к этапу контроля. Не тратьте время на пустые разговоры, а переходите к действиям.

Если вам необходима помощь в выстраивании правильной линии поведения с сотрудниками, вы можете обратиться за помощью здесь или отправить свой запрос на мою почту info@mtrening.com

 

 

Яндекс.Метрика
Сайт размещается на хостинге Спринтхост